Wer nicht weiß wo er hin will, braucht sich nicht zu wundern, wenn er woanders rauskommt
Diese, auf den ersten Blick vielleicht irritierende Aussage weist auf eine sehr wichtige Tatsache in Organisationen hin: es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der gelebten Ausrichtung einer Organisation und dem, wo die Organisation gerade steht.
Welchen Zweck erfüllen Ziele?
Ziele helfen mit Sicherheit - auch oder gerade in Zeiten von "VUCA" ("volatility" ("Volatilität"), "uncertainty" ("Unsicherheit"), "complexity" ("Komplexität") und "ambiguity" ("Mehrdeutigkeit")) - dabei festzulegen, wo man hin will. Die Meisten kennen und beherrschen wahrscheinlich die SMART-Regel für die Formulierung von Zielen (Spezifisch - Messbar - Attraktiv - Realistisch - Terminiert). Eine Herausforderung, der ich darüber hinaus oft begegne wenn in Organisationen Ziele formuliert werden, ist die Frage "was ist das übergeordete Ziel und wie trägt unser Ziel dazu bei?". Und richtig spannend wird es, wenn es darum geht, welche Erfolgsfaktoren für das Erreichen der Ziele benötigt werden. M-C-W unterstützt Kunden in der Zielfindung und -formulierung durch die in Projekten entwickelte eigene Methodik "Zielnetzwerk".
Ziele helfen also dabei, Richtungen und Mess- bzw. Orientierungsgrößen vorzugeben. Aber mehr auch nicht!
Wertvoll werden Ziele, wenn sie mit Leben erfüllt sind. Eine Organisation sollte die Fähigkeit besitzen, agil damit umzugehen. Der Ansatz der OKR-Methode (Object and Key Results) mit seinen Prinzipien der Konzentration auf das Wesentliche, Selbstorganisation, kurze Zyklen der Prüfung und ggf. Adaption sowie der Haltung kontinuierlicher Verbesserung bietet hierzu einen hervorragenden Rahmen.
Um diesen wirksam zu nutzen, ist Können, Wollen und Dürfen der Menschen einer Organisation essentiell, was neben den vorhandenen Fähigkeiten und Kompetenzen ganz wesentlich von Vision, Werten und Freiraum zum Handeln abhängt. Wer hier "eng" mit Zielen und Mikromanagement führt, darf sich an anderer Stelle nicht über zu geringe Verantwortungsbereitschaft und unternehmerisches Denken beschweren.
Integrale Sicht und stufenweise Entwicklung einer Organisation
Wie im Leben eines jeden Menschen, so gibt es auch in der Entwicklung von Organisationen verschiedene Stufen oder Ebenen, in denen bestimmte Kompetenzen und Werte bzw. Motivationen ihre Bedeutung haben. Evident wird das sicher, wenn man sich ein Startup und eine über Jahrzehnte eingeführte Großorganisation vor Augen führt. Bestimmte Kompetenzen, Verhaltensweisen und Werte machen in einem Organisationsstadium oder Reifegrad Sinn bzw. sind wirksam und in einem anderen nicht. Der Kontext bestimmt also deren Erfolg.
In erfolgreichen Konzepten zur Entwicklung von Menschen und Organisationen (u.a. Spiral Dynamics, Barrett Values) findet dieser Ansatz der stufenweisen Entwicklung Anwendung. Wobei sich eine Organisation in ihrer Gesamtheit nicht zwingend nur auf einer einzigen Entwicklungsstufe befindet. Je nach Historie und Aufmerksamkeitsfokus einer Organisation können unterschiedliche Komponenten (Führungs- und Konfliktkultur, Umgang mit Wissen, Geschäftsmodell, Organisationsform und Entscheidungskultur, ...) auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen stehen.
Die integrale Organisationssicht, die auf dem integralen Ansatz von Ken Wilber basiert, geht von einer stufenweise Entwicklung einer Organisation in folgenden vier Bereichen aus:
- Strukturen / Prozesse
- Wissen / Fähigkeiten / Verhalten
- Haltung / Mindset
- Kultur / Beziehungen
Für die erfolgreiche Weiterentwicklung einer Organisation bzw. deren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit ist es also sinnvoll, ja unerlässlich, mit einem ausgewogenen und synchronisierten Blick für alle vier Bereiche und den Komponenten darin zu arbeiten. Mit dem integralen Verständnis ist moderne Organisationentwicklung nicht nur viel leichter zugänglich. Auch deren konkrete Umsetzung kann viel genauer und wirksamer ausgestaltet werden. M-C-W tut dies auf Basis der Integralen Landkarte für Organisationsentwicklung.
Positionen trennen, Werte verbinden
Ein ganz wichtiger gemeinsamer Faktor, mit dessen Anwendung sich alle Komponenten in einer Organisation verbinden lassen sind Werte. Werte zeigen an, was Bedeutung hat, wonach Menschen ihr Handeln ausrichten. Je homogener diese Werte in einer Organisation sind, desto homogener ist eine Organisation in ihren unterschiedlichen Komponenten. Auf einer stabilen und gemeinsamen Wertegrundlage lassen sich viel einfacher die verschiedenen Komponenten in einer Organisation ausrichten und erfolgreich steuern. Letztendlich schlägt sich dies in einer positiven bzw. produktiven Organisationskultur nieder.
Werte spielen also eine ganz wesentliche Rolle in Organisationen. Das Ziel werteorientierter Führung von Organisationen sollte sein, die für das Bewusstsein und Eigenverständnis einer Organisation sinnvollen bzw. notwendigen Werte zu definieren und sie in Einklang mit den Werten der Mitarbeiter zu leben. Denn, je mehr in einer Organisation individuelle und organisationsbezogene Werte übereinstimmen, desto mehr Motivation und Engagement entsteht.
M-C-W macht auf Basis von Barrett Values die vorhandenen Werte in Ihrer Organisation sichtbar. Somit erkennen Sie, was Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wichtig ist, ob dies mit den aktuellen Werten Ihrer Organisation übereinstimmt und wo und wie Sie ansetzen können, die gültigen Werte in Ihrer Organisation und damit Ihre Organisationskultur in die gewünschte Richtung weiter zu entwickeln.
